n. 16 anno 2020

Contro Canto n. 121 (stimoli da 746 a 754)

di Massimo Ferrario

# AUTENTICITÀ, dimenticare le tecniche (746)
Decine e decine di laboratori e di libri sull''ascolto attivo' insegnano che cosa ‘fare' per essere un buon ascoltatore. (...)
Il problema è questo: quei libri e quei corsi insegnano cosa dire e che atteggiamento avere, ma il cuore di un buon ascolto è l'autenticità. La gente ‘legge' non solo le parole e l'atteggiamento fisico, ma anche quello che accade dentro di te. Se la tua ‘posizione' non è autentica, le parole non contano. Ciò che sarà comunicato quasi invariabilmente è se tu sei genuinamente curioso, se tu tieni all'altra persona. Se le tue intenzioni sono false, non c'è quantità di frasi studiate né buon atteggiamento esteriore che tenga.
*** Douglas STONE, Bruce PATTON e Sheila HEEN, statunitensi, docenti all'Harvard Law School e all'Harvard Negotiation Project, Conversazioni difficili, 1999, Baldini & Castoldi, Milano, 2000.

# CAMBIAMENTO, almeno 15 cause di fallimento (747)
Cause prevedibili che fanno fallire il cambiamento.
(1) Chi guida il cambiamento è convinto che basti proclamarlo perché si verifichi.
(2) Non si fanno emergere o non si affrontano le preoccupazioni del personale.
(3) Si impone il cambiamento senza coinvolgere gli interessati nella sua pianificazione.
(4) L'urgenza del cambiamento non è percepita perché non si è comunicato il business case.
(5) Non si è sviluppata ne comunicata una visione coinvolgente che susciti interesse nel personale.
(6) Il team che guida il cambiamento non comprende al suo interno adottatori precoci, oppositori e leader informali.
(7) Il cambiamento non è pilotato e l'organizzazione non capisce ciò che occorre per sostenerlo.
(8) I sistemi organizzativi e altre iniziative non sono allineati con il cambiamento.
(9) I leader perdono concentrazione o non definiscono le priorità, causando ‘morte per eccesso di iniziative'.
(10) Il personale non è autorizzato o incoraggiato ad acquisire nuove competenze.
(11) Chi guida il cambiamento non è credibile: comunica poco, fornisce messaggi contraddittori e non forma i comportamenti necessari al cambiamento.
(12) Non si misurano i progressi e non si riconoscono i cambiamenti che il personale ha realizzato con tanto impegno e fatica.
(13) Non si sono definite le responsabilità del personale per l'implementazione del cambiamento.
(14) Chi guida il cambiamento non riconosce il potere della cultura organizzativa.
(15) Prima di decidere un cambiamento specifico, non si valutano possibilità e opzioni.
*** Ken BLANCHARD, 1939, esperto statunitense di leadership, saggista, La leadership per l'eccellenza, con The Founding Associates and Consulting Partners of the Ken Blanchard Companies, 2007, Sperling & Kupfer, Milano, 2007.

# CARATTERE, è una compagnia di teatro (748)
Mi piace immaginare la nostra psiche come una pensione piena di ospiti. Ci sono quelli che si presentano puntuali e seguono le regole della casa, e altri, anch'essi ospiti fissi, che se ne stanno chiusi in camera o si fanno vedere solo di notte; e può darsi che questi e quelli non si siano mai incrociati. Una soddisfacente teoria del carattere deve dare spazio a tutti, ai caratteristi, alle controfigure, agli addestratori di animali, alle comparse, agli attori che recitano soltanto una particina e si esibiscono in numeri inattesi. Spesso sono questi a dare allo spettacolo il suo tono tragico, o fatale, o demenziale. (...)
Probabilmente l'integrità del carattere non è una cosa così unitaria; assomiglia, piuttosto, a quando, alla fine dell'opera, l'intera compagnia si presenta in scena, e il coro, i ballerini, i protagonisti e il direttore d'orchestra fanno i loro inchini scoordinati. La vita vuole alla ribalta tutta la compagnia, in flagrante delitto. Anche i tra-vestimenti fanno parte del carattere.
*** James HILLMAN, 1926-2011, psicoanalista statunitense di matrice junghiana, fondatore della psicologia archetipica, La forza del carattere, 1999, Adelphi, Milano, 2000.

# CAPITALE UMANO, no alle ‘seghe elettriche' (749)
[D: Lei insiste sempre sul ‘capitale umano': perché è cosi importante?] Perché le risorse umane sono le più preziose, il motore di tutto. E si coltivano con le università giuste, con fondi adeguati per la ricerca. E poi inserendole in un ecosistema dove il capitale di rischio ci sia e faccia bene il suo mestiere come è accaduto nella Silicon Valley, ma non solo lì. Mentre nella direzione opposta vanno certe tendenze recenti della nostra economia che tendono a privilegiare calcoli di breve periodo.
Mi viene in mente un leggendario manager che negli anni ‘90 era stato ribattezzato ‘chainsaw Al', ‘Al sega elettrica' per la disinvoltura con la quale licenziò 3000 dei 12 mila dipendenti in esubero. Oltre che una dissipazione di capitale umano è il miglior modo per ridurre la lealtà aziendale in quelli che restano».
*** Joseph STIGLITZ, 1943, economista statunitense, premio Nobel per l'economia nel 2001, intervistato da Riccardo Staglianò, ‘Le guide di Repubblica', ‘la Repubblica', 25 novembre 2005.

# COMANDARE, quando è ‘caporalismo' (750)
Comandare per comandare è il caporalismo; ma si comanda perché un fine sia raggiunto, non solo per coprire le proprie responsabilità giuridiche: «io ho dato l'ordine: non sono responsabile se non è stato eseguito o se è stato eseguito male ecc.; responsabile è l'esecutore che ha mancato».
*** Antonio GRAMSCI, 1891-1937, filosofo e militante politico, Quaderni del carcere, 8, in Antonio Gramsci. Le opere, Antologia, a cura di Antonio A. Santucci, Edizioni Unità-Editori Riuniti, Roma, 2007.

# CONVINCERE, bisogna passare attraverso gli altri (751)
Non si possono convincere gli altri con le nostre ragioni; possiamo persuaderli soltanto attraverso le loro convinzioni.
*** Mario GRASSO, consulente di direzione e formatore, Fare il manager, essere manager, FrancoAngeli, Milano, 1998.

# CREATIVITÀ, non si obbliga (752)
Posso dire a un operaio di venire domani mattina alle sette e produrmi dei bulloni, ma non posso dire a un ricercatore di venire domani mattina alle sette a produrmi delle idee.
*** Akio MORITA, 1921-1999, fondatore e presidente della Sony, citato da Domenico De Masi, La fantasia e la concretezza, Rizzoli, Milano, 2003.

# DISPONIBILE, sì ma (753)
Chi accetta ogni cosa non è più vivo dell'orifizio del lavandino.
*** Amélie NOTHOMB, 1966, scrittrice belga, Metafisica dei tubi, 2000, Voland, 2002, citata da Mario Fortunato, rubrica ‘Freschi di stampa', ‘l'Espresso', 2 maggio 2002).

# LEADERSHIP, serve a produrre leader (754)
Io muovo dalla premessa che la funzione della leadership sia produrre più leader e non più subalterni.
*** Ralph NADER, 1934, guru del movimento consumerista statunitense, citato da Tom Peters, consulente di direzione statunitense, presidente di Tom Peters Company, Leadership, 2005, Sperling & Kupfer, Milano, 2005.

Massimo Ferrario, consulente di formazione e di sviluppo organizzativo, responsabile di Dia-Logos