hronline
     n. 13 anno 2019

La moltiplicazione dei feedback
Appunti per un’agenda di lavoro in tema di sviluppo del personale

di Alessandro Sormani

Le condizioni di elevata turbolenza del contesto esterno, la sua scarsa prevedibilità e la rapidità con cui si determinano i cambiamenti sono argomenti di tipo generale spesso utilizzati anche per definire le condizioni e le sfide di quanti, nelle aziende, si occupano di organizzazione e di gestione del personale. Sugli elementi di questa diagnosi credo sia difficile dissentire; ciascuno, dalla propria prospettiva di osservazione e di lavoro, avrà avuto modo di verificare la maggiore complessità in cui si è chiamati oggi ad operare, a tutti i livelli dell'organizzazione. 

Vediamo però di mettere a fuoco alcuni dati, sicuramente correlati a queste condizioni generali, ma un po' più specifici dell'agenda di lavoro della funzione del personale.

A me sembra che nelle organizzazioni alcune capacità che hanno a che fare con le persone siano ancora troppo poco sviluppate. Penso alla comunicazione, alla leadership (intesa anche nella sua versione più attualizzata, cioè la leadership del cambiamento), alla gestione e allo sviluppo dei collaboratori. Sono le capacità tipiche dell'area relazionale. Nella mia esperienza di valutazione del potenziale queste capacità risultano spesso possedute ad un livello non completamente adeguato. Mi riferisco al management intermedio, dove sono presenti gestori anche importanti di risorse umane, organizzative ed economiche, ma anche pensando a manager apicali mi vengono in mente pochi profili eccellenti nell'ottenere risultati attraverso le persone. Quelli veramente bravi li ho ben presenti, perché emergono con un'evidenza che non può essere equivocata. Di questi manager ho anche molto chiara la capacità di instaurare un rapporto serio, maturo con la direzione del personale, rispettandone le prerogative senza precludersi la possibilità di utilizzarne fino in fondo l'offerta di servizio. Abbiamo troppi pochi manager capaci con le persone, a livello alto e intermedio. Questo è un primo dato su cui riflettere.

La strumentazione di lavoro forse non ha incoraggiato abbastanza lo sviluppo di queste capacità. Utilizziamo strumenti ancora troppo orientati a finalità di pianificazione e controllo, mentre la componente di apprendimento risulta scarsamente incoraggiata. Come addetti ai lavori la risposta che spesso proviamo a dare, a fronte di uno strumento che non funziona più a dovere, è quella di una nuova metodologia, che spesso prevede una tecnica più sofisticata, mentre l'esigenza che cogliamo nelle persone va nella direzione opposta. Dobbiamo tenerne conto?

I risultati delle survey non sono molto incoraggianti. Non metterei sempre la mano sul fuoco sulla qualità di queste rilevazioni, ma quando i dati che riguardano le persone testimoniano una condizione generale di bassa affezione, se non di vera e propria disaffezione, forse è il momento di farsi qualche domanda. Anche in questo caso siamo probabilmente ancora lontani d'aver raggiunto una ragionevole condizione di partecipazione diffusa e di effettivo ingaggio nella relazione capo - collaboratore nelle nostre organizzazioni. Sono questioni che meritano la nostra attenzione?

Credo che una cosa sensata sia quella di ricercare, con maggiore insistenza e con un approccio non estemporaneo, ma organizzato e professionale, il feedback da parte delle persone. Dobbiamo creare occasioni di moltiplicazione del feedback, a tutti i livelli dell'organizzazione, e costruire su queste esperienze delle pratiche di apprendimento organizzato. Affermazione solo esortativa o progettualità concreta? Vediamo alcuni ambiti applicativi.

Talent management

Lo sviluppo del personale, in una logica orientata al feedback, presuppone un impegno diretto da parte delle persone. Le persone vanno responsabilizzate rispetto al proprio sviluppo, a superamento delle vecchie logiche eterodirette in cui era l’organizzazione a progettare le carriere secondo percorsi lineari, oggi non più disponibili. Nella mia esperienza ho trovato molto utile l’utilizzo del Development Centre, cui ho fatto ricorso per varie popolazioni, dai giovani ai manager intermedi, ricavandone sempre buoni riscontri. Il DC è un processo di apprendimento che coniuga obiettivi valutativi con finalità di sviluppo coinvolgendo i partecipanti in tutte le fasi e responsabilizzandoli rispetto agli esiti del processo con l’auto definizione di piani individuali di sviluppo sulle competenze selezionate (non necessariamente quelle risultate deboli). Il feedback, in senso tecnico, avviene all’interno del processo e scaturisce dal confronto tra il partecipante e gli assessor. Il report finale individuale viene successivamente utilizzato per organizzare sessioni di feedback che coinvolgono il partecipante, il suo capo diretto e la funzione HR.Quando si arriva al momento di condivisione finale si è già sviluppata una adeguata consapevolezza da parte di tutti gli attori coinvolti e il colloquio diventa in realtà un’occasione per rinnovare il comune impegno per il miglioramento, nei vari perimetri di relazione e di gestione.

Coaching

Il coaching è una pratica diffusa che credo vada ulteriormente incoraggiata, sia nella sua versione individuale sia in quella di team, ovviamente con finalità distinte.Ormai è molto frequente che manager apicali ricorrano ad un coach. Spesso per decisione individuale. L’iniziativa aziendale riguarda, più frequentemente, casi di manager che hanno cambiato incarico o che stanno affrontando step di carriera particolarmente dedicati. Il lavoro sulle componenti relazionali ed emozionali ricorre con frequenza in questi programmi individuali. Nella mia esperienza il coaching individuale produce buoni risultati e risponde all’esigenza di incoraggiare una più matura e consapevole assunzione di responsabilità da parte del manager nella guida e nella gestione delle persone, soprattutto in contesti di cambiamento. In taluni casi ho sollecitato l’utilizzo di test di personalità o di prove individuali di assessment, in assenza di precedenti di questo tipo, per costruire la diagnosi di partenza su basi più strutturate, in modo da rendere l’esperienza di coaching il più possibile finalizzata.

Performance management

Sul fronte del performance management le esperienze che ricordo come più significative riguardano singoli ambiti applicativi, in particolare per le popolazioni commerciali o per strutture ICT, in cui le persone interessate (ad es. coordinatori commerciali, o responsabili di sviluppo prodotto) sono state coinvolte e hanno ragionato insieme sul modello di valutazione della prestazione da adottare per le loro esigenze. In taluni casi il coinvolgimento è avvenuto all’interno di un percorso strutturato, finalizzato a far emergere, con tecniche appropriate, quell’insieme di requisiti associati a prestazioni di livello superiore, la base per orientare la progettazione del modello di valutazione. La lezione di queste esperienze può essere utilizzata anche per rinnovare le metodologie generalistiche, quelle destinate ad applicazioni trasversali ed estese. La semplice riproposizione del ciclo annuale di performance review è la migliore garanzia perché questo processo sia sempre più vissuto come strumento sclerotizzato e fuori dal tempo.

Piani di carriera e successione

Nelle pratiche correnti i piani di successione sono ormai un po’ desueti. Esprimere ipotesi di sviluppo su orizzonti temporali che tutti sentiamo non rientrare più nelle nostre disponibilità è un esercizio che è difficile riuscire a conservare, almeno secondo l’impostazionetradizionale. Però penso sia invece da difendere un’applicazione selettiva del modello, tale da consentire di riflettere sul serio sul modello di leadership che vogliamo costruire e sulla generazione di leaders che dovremo formare. Inoltre penso che sia utile, su base annuale,promuovere una sorta di management audit, che consenta di mettere a fuoco tutte le principali problematiche di managementche richiedano una presa di decisione o una definizione di indirizzi. E’ in questa occasione che si possono portare a sintesi i risultati delle varie attività di lavoro per lo sviluppo del personale.Nella mia esperienza, in questo ambito, il capo del personale deve guidare, a supporto del CEO e del management team.

Sondaggi di opinione

Se si tratta di raccogliere il feedback da parte di tutta la popolazione aziendale lo strumento di riferimento è quello dell’indagine di clima, o sondaggio d’opinione. Lo strumento è ormai utilizzato da diversi anni, anche al di fuori del solito perimetro delle grandi multinazionali. Lo sviluppo dei sistemi di welfare aziendale ha comportato la rilevazione sulle preferenze dei dipendenti sulle varie opzioni offerte, contribuendo a rinforzare anche l’utilizzo degli strumenti di partecipazione, come i sondaggi d’opinione. Per chi è all’anno zero questa esperienza consente un monitoraggio di tutti quegli aspetti caratteristici della “cultura aziendale”. Alcuni cluster sono ricorrenti e ormai a fattore comune: meccanismi di coordinamento utilizzati dall’azienda, stile di leadership, ambiente di lavoro, comunicazione, relazione capo – collaboratore, opinione sulla funzione HR, sulle politiche di sviluppo e carriera, a grandi linee direi che questi sono quelli più diffusi e monitorati. Queste rilevazioni devono essere effettuate con metodologie rigorose, che misurino sia la percezione sull’importanza dei vari fattori, sia la loro efficacia nelle pratiche osservate. Sono 2 distinte rilevazioni, che danno luogo a matrici di risultato che consentono di ottenere una fotografia della situazione, tanto più dettagliata quanto più viene alimentata correttamente, in partenza, la classificazione dei partecipanti (per fasce d’età, sesso, appartenenze organizzative, scolarità, inquadramento, sede di lavoro etc.). Queste indagini rilasciano anche un indice complessivo di soddisfazione, che rappresenta una metrica di sintesi utile per il monitoraggio della situazione nel corso del tempo. La riproposizione della survey su base annuale mi sembra eccessiva e rischia di sclerotizzare uno strumento che invece, se ben utilizzato, può aiutare nell’indirizzare le politiche del personale su vari fronti e nel responsabilizzare, ai vari livelli, tutto il personale, a partire dai manager. Come si vede credo ci sia materia per una riflessione pragmatica e finalizzata. Il dato di partenza è che occorre incrementare gli sforzi perché l’organizzazione possa trarre benefici effettivi da tutte le proprie transazioni relazionali. Occorre formare una generazione di capi più disponibile all’ascolto e più attenta nella gestione delle persone. Spesso rilevo che il tempo dedicato dai manager alla gestione della propria organizzazione è insufficiente; sarà una banalità ma si parte da qui. Discontinuità e ambiguità incrementano la richiesta di occasioni di feedback, che vanno utilizzate fino in fondo in chiave di apprendimento e di rapporto maturo e consapevole con le persone. Lavorare per moltiplicare le occasioni di feedback e orientarle in chiave strategica mi sembra un prospettiva molto concreta per l’agenda HR.

Alessandro Sormani, Senior HR Advisor/Consultant