hronline
     n. 8 anno 2019

Cambiare la cultura di un gruppo

di Samuele Bozzoni

Tre resistenze da vincere per sentirsi parte di qualcosa di più grande di sé stessi

Nella mia vita ho cambiato decine di lavori e sono entrato a far parte di numerosi gruppi formali e informali: imprese, associazioni, enti e aggregazioni di vario genere.
Ok, il cambiamento non mi fa ormai così paura, mentre sono terrorizzato da quelle situazioni in cui un gruppo non sa affrontare un cambiamento imprevisto!
In numerosi casi in effetti dopo qualche tempo (mese) di «familiarizzazione» con un nuovo gruppo ho avvertito dentro di me una sensazione che «qualcosa non stava funzionando» ed il desiderio forte di provare ad aggiustare le cose principalmente in due modi:
a) stimolare le singole persone con relazioni dirette
b) modificare i confini rigidi del gruppo portando in maniera più o meno stabile persone diverse
La soluzione a) risulta la più efficace a livello strutturale e di effetti di lungo periodo, tuttavia incontra il limite dell'autorità: in gruppi fortemente ancorati a strutture rigide e burocratiche con pochi leader e sempre gli stessi per anni, il cambiamento risulta difficile da incoraggiare nei singoli a meno che questo già non provenga dall'autorità che i membri riconoscono.
Vi possono sempre essere degli shock o dei cambiamenti inattesi che facilitano una presa di responsabilità e coscienza nuova da parte dei singoli: ma il grado di influenza che io sono stato in grado di esercitare in questi gruppi rigidi è spesso risultato basso in mancanza di un'autorità riconosciuta.
Il metodo b) pertanto risulta in molti casi più agevole per portare cambiamento, visione e per migliorare le relazioni all'interno del gruppo: per affrontare qualsiasi cambiamento o interazione con l'esterno con gli anticorpi giusti è utile e necessario infatti far sì che i membri del gruppo vengano a contatto con visioni diverse e nuove rispetto a quella interna.
Il punto focale di questa metodologia è stimolare interesse e curiosità da parte del gruppo più verso l'esterno, la diversità che verso l'interno con le sue regole e procedure rigide e sedentarie: in questo modo il gruppo fa esperienza, matura e sviluppa una cultura di gruppo più aperta e meno gerarchico - burocratica.
Nessun gruppo del resto vive per sé stesso, ed è nella relazione che il gruppo ha con l'esterno che si genera valore, sociale ma anche economico, a qualsiasi livello: questo è il mio punto di partenza per qualsiasi consapevolezza di appartenere ad un gruppo.
In generale ci sono tre grandi resistenze che i gruppi che ho incontrato hanno dimostrato con persistenza: tuttavia provare a sfidarle costituisce il focus principale per qualsiasi tipo di miglioramento collettivo che vogliamo provare a stimolare.

a) scarsa trasparenza nei processi
Diversi gruppi «danno per scontate le cose» in particolare danno per scontato i meccanismi con cui si genera consenso e si maturano decisioni: questa prassi tuttavia rende spesso opachi i processi stessi soprattutto per i nuovi arrivati e per qualsiasi esterno.
La comunicazione con l'esterno diventa in questo modo difficoltosa ed all'interno si generano meccanismi di opportunismo e stratificazione del potere nelle mani di pochi.
La scarsa trasparenza inoltre permette a molti membri del gruppo di utilizzare a proprio vantaggio comportamenti opportunistici e di evitare, laddove possibile, di prendersi responsabilità dirette in merito ai risultati del gruppo.
Viceversa rendere i processi trasparenti incoraggia la responsabilità e rende più facilmente comunicabile, anche all'esterno, il valore e le relazioni generati dal gruppo ed all'interno del gruppo: in questa ottica anche la cultura dei feedback continui e della tolleranza personale e di gruppo a feedback negativi, può diventare da aspetto critico e potenziale leva di miglioramento e sviluppo.

b) mancanza di relazioni profonde uno a uno
Purtroppo nei gruppi in numerosi casi le relazioni restano cristallizzate a un livello superficiale: questo è un grosso problema perché non incoraggia l'aiuto reciproco, il mutuo apprendimento e la risoluzione spontanea di problemi complessi ed imprevisti.
L'auto convincimento che la propria posizione è più importante di quella del gruppo e delle convinzioni, attività e posizioni degli altri membri può portare a risultati disastrosi a livello di collettivo: viceversa coltivare relazioni profonde uno a uno invece stimola le persone a dare il meglio ovvero a dedicare tempo, energia e spirito di sacrificio per gli altri e per il gruppo stesso.
Per dedicare attenzione al gruppo è però necessario prima imparare a conoscere in maniera profonda gli altri membri: un gruppo non è un'entità astratta, ma funziona in base al livello di relazioni uno a uno che è in grado di attivare, mantenere e rinnovare.Una relazione significa prima di tutto «prendersi cura»: come puoi ottenere buoni risultati di gruppo se non ti prendi cura delle persone che ne fanno parte con te?
L'impresa Neozelandese Enspiral sperimenta,ad esempio, da tempo con successo un sistema che si chiama Stewardship e che prevede un vero e proprio "Stewardship agreement" che impatta direttamente e consapevolmente sulle relazioni di lavoro.
https://handbook.enspiral.com/guides/stewarding.html

c) conformismo
Questo è il problema dei problemi ed ha forti radici culturali ed antropologiche: sentirsi sicuri e confortati dal far parte di un gruppo tuttavia non dovrebbe mai essere l'obiettivo di un gruppo.
Un gruppo è sano se sa parlare di cose non scontate ai suoi membri, se genera leadership e responsabilità in maniera flessibile e distribuita facendo sentire le persone in movimento ed in cerca di soluzioni collettive.
Non vi sono soluzioni al conformismo se non il portare racconti, ma anche e soprattutto azioni e prassi che siano di segno anticonformista: al crescere dei risultati e delle persone di segno anticonformista un gruppo può arrivare ad essere maggiormente equilibrato, aperto al cambiamento ed in grado di digerire successi ed insuccessi ripartendo velocemente.
Viceversa il gruppo può rimanere anni nella sua comfort zone, ma non sarà in grado di affrontare sfide nuove ed impreviste se non rendendo più rigida ed autoritaria la propria struttura interna.
La comfort zone verrà inoltre abbandonata in caso di shock inattesi: proprio per questo sarebbe meglio arrivare, per quanto possibile, preparati come gruppo ad affrontare questi shock, anziché seguire la strada dell'autodifesa ad oltranza.

Ho scritto questi spunti in base alla mia esperienza e sempre alla ricerca di nuovi spunti ed impressioni di persone che, come me, sono interessate a sviluppare delle culture di gruppo aperte al cambiamento ed all'ambiente esterno: detto che i cambiamenti sono inevitabili, il miglior modo per affrontarli è probabilmente insieme agli altri, in maniera realmente collettiva a livello di gruppo.
Recentemente Samantha Slade, imprenditrice e co - fondatrice di Percolab un'impresa che si occupa di supporto all'innovazione tramite processi di co-pruduzione, ha pubblicato un libro che si intitola "GoingHorizontal" che vuole essere una guida ed un valido aiuto su come le pratiche orizzontali e partecipative possano aiutare le persone e le organizzazioni ad affrontare i processi di cambiamento con uno scopo collettivo: in questo lavoro si trovano tantissimi spunti ed idee che riguardano in particolare il tema della gestione dei gruppi e delle relazioni tra persone.

Samuele Bozzoni
HR Advisor
Appassionato di modelli organizzativi e processi partecipativi