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n. 4 anno 2019
Quando le regole del gioco vengono stracciate
di Gabriele Gabrielli
Dopo la storia di Alessandra (HR ON LINE, Un capo sordo e testardo che non asseconda la vostra vocazione, n. 20 novembre 2018) e quella di Edoardo (HR ON LINE, Gestire le aspettative di carriera di un collaboratore è responsabilità complessa, n. 2 gennaio 2019) questa volta propongo la storia di Mario per continuare a discutere dei conflitti nel lavoro e della loro gestione, estendendo la riflessione ad altre concrete situazioni in cui possono manifestarsi.
Mario sta lavorando con grande impegno e fatica anche emotiva per realizzare gli obiettivi condivisi a inizio anno con la Direzione Generale che prevedono la riduzione degli organici del suo team. Un sacrificio che coinvolge tutte le strutture dell'impresa e resosi necessario a seguito dei perduranti risultati economici non positivi registrati dall'azienda a causa di numerosi fattori, primo fra tutti l'ingresso sul mercato di un competitor determinato e aggressivo. Dapprima si è cercata una maggiore efficienza migliorando alcuni processi di lavoro e tagliando costi esterni, ma l'intervento non si è rivelato capace di conseguire quanto sperato e ora il Vertice, suo malgrado, ha deciso di ricorrere alla leva organizzativa ristrutturando gran parte delle funzioni con conseguente taglio degli organici. A cominciare dal management. Mario, autorevole e stimato Senior Vice President dell'azienda, ha dovuto così negoziare controvoglia obiettivi, budget e tempi della manovra che interessa il suo dipartimento, compreso il licenziamento - qualora non si trovassero soluzioni consensuali - di tre suoi dirigenti con cui lavora da diversi anni. Il Direttore Generale da qualche tempo non perde occasione per aumentare la pressione sulle uscite. Negli ultimi due staff meeting ha però esagerato chiedendo di conoscere lo stato dell'arte delle singole negoziazioni con il personale dirigente, interessandosi esplicitamente anche alla gestione di Mario e facendo intendere, senza mezzi termini, di voler anticipare le uscite di quattro mesi e rivedere così il budget di incentivazione. Una gestione inaccettabile per Mario perchè irrispettosa delle responsabilità manageriali assegnate, una vera e propria "entrata a gamba tesa" sulla sua autonomia e seniority che vengono ora violentemente calpestate. Per non parlare poi delle implicazioni di una rimessa in discussione delle difficili trattative che sta portando avanti con i suoi collaboratori per ricercare soluzioni sostenibili e consensuali. Durante l'ultimo incontro i toni si sono molto accesi. Mario, profondamente irritato dal comportamento del DG e preoccupato per la sorte dei suoi colleghi, si è rifiutato di stare al gioco richiamando le regole condivise e i contenuti delle responsabilità affidategli, assicurando peraltro di voler portare a casa gli obiettivi nei tempi e con le modalità stabilite. Mario ha dunque lasciato intendere che non avrebbe consentito a nessuno di interferire nella gestione delicata dei licenziamenti e che non era disponibile ad accettare stress aggiuntivo per la sua struttura già provata dalla situazione. Il Direttore Generale irritato a sua volta ha sospeso la discussione affermando con tono perentorio: «Le regole del gioco possono cambiare e spetta solo a me cambiarle, a voi spetta soltanto eseguirle».
Per un manager, soprattutto se senior e autorevole, non c'è perimetro più importante da tutelare che l'autonomia di gestione con cui svolgere le delicate responsabilità affidate. Mettere in atto comportamenti che intendono ridurre tale autonomia significa porre le basi per avviarsi su un terreno scivoloso che va ben oltre il disaccordo sulle modalità attraverso cui svolgere il proprio ruolo. 
Comportarsi in questo modo, infatti, significa mancare di rispetto, ledere l'immagine e la legittimazione del manager nei confronti dei suoi collaboratori, togliere di fatto quella fiducia che, alla base di ogni rapporto di lavoro, diventa essenziale e strutturante per i ruoli di direzione. Come risolvere un conflitto così aspro e visibile? Chi farà un passo indietro? Chi potrà mediare? Disporrà l'impresa di strumenti idonei a indirizzare un conflitto così pericoloso indebolendone la portata anche per non trasformarlo in una spirale di altri e ancora più disfunzionali conflitti?
Proviamo ad annotare quanto sta succedendo riflettendo sui fattori che possono aver scatenato questa situazione e le possibili implicazioni.
| SITUAZIONE CONFLITTUALE | POSSIBILI ANTECEDENTI | IMPLICAZIONI |
| La Direzione Generale non rispetta tempi e budget condivisi per ridurre l'organico della vostra struttura. Pensate che sia un comportamento, oltreché irrispettoso e fuori dalle regole manageriali, anche improduttivo per l'impresa. Rifiutate quindi di accettare interventi di tal natura, ritenendoli lesivi della vostra dignità. Inoltre non siete disposti a far saltare le difficili trattative che state portando avanti con i vostri diretti collaboratori per trovare soluzioni sostenibili e consensuali. |
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La storia di Mario propone una scivolosa situazione perché pur nascendo come un task-conflict, riconducibile dunque ai contenuti del lavoro e al modo diverso con cui lo si può guardare, contiene in sé tutti i semi per trasformarsi in un conflitto di processo e in un radicale conflitto personale che l'esperienza segnala come il più disfunzionale per gli interessi dell'organizzazione. Mario si sente offeso nella sua dignità di senior manager dell'azienda, sa anche che accettare comportamenti come quelli posti in essere dal suo DG significa imboccare una via senza ritorno. Per questo sente di dover alzare un muro, costi quel che costi. Si tratta di una situazione in cui l'entrata a gamba tesa del Direttore Generale, giustificata dal voler controllare direttamente i risultati dei suoi manager, fa crollare un'intera architettura di principi, regole scritte e non scritte. Che fare? È evidente che non si dispongono di strumenti capaci di risolvere senza implicazioni anche drammatiche questa situazione (per esempio le dimissioni di un senior manager apprezzato, ma anche il cambio di guardia nella direzione generale). In questo caso a configgere sono due leadership, due modi di vedere il mondo, due gruppi di collaboratori e professionisti dall'equilibrio precario. Destabilizzarlo con rotture evidenti delle regole del gioco fa correre seri rischi, potendo sortire esiti davvero controproducenti e senza uscita. In verità la storia di Mario si ripete con una certa frequenza. Quando succede si può pensare di ricorrere a un sostegno esterno, per esempio ricercando l'aiuto di un executive coach che sfidi il coachee a leggere in profondità la situazione e soprattutto le implicazioni, cercando comportamenti e soluzioni capaci di produrre benefici in più direzioni. Difficile stabilire se ne valga la pena.
Gabriele Gabrielli
Executive Coach e Managing Director di People Management Lab srl-Società Benefit, insegna HRM & Organisation alla LUISS e alla LUISS Business School è Professor of Practice in People management, HRM e Organisation, Organisational Behaviour. E' Founder e Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona