n. 5 anno 2018

L'engagement dei collaboratori: nelle aziende italiane c'e' ancora molto da fare

a cura di IULM

Il livello medio dell'engagement dei collaboratori delle grandi aziende italiane si assesta a 3,5 su una scala da 1 a 5: un dato che indica che c'è ancora molto da fare nel nostro Paese per accrescere il coinvolgimento dei collaboratori. Il risultato emerge dalla prima indagine scientifica sul tema dell'engagement svolta in Italia dall'Università IULM di Milano.

Lo studio ha coinvolto un campione di 375 imprese statisticamente rappresentativo delle grandi aziende italiane manifatturiere e di servizi con più di 500 dipendenti. "L'engagement dei collaboratori è un fattore di successo per le aziende: ha conseguenze positive su redditività, soddisfazione dei clienti, innovazione, costruzione dei brand e gestione delle crisi. Accademici e professionisti convergono su questo punto. La ricerca dell'Università IULM rivela che nelle grandi aziende italiane il livello di engagement è appena sufficiente e peggiora nelle aziende di proprietà italiana, quelle che adottano strategie di riduzione dei costi, che operano solo a livello nazionale e che non sono quotate.

Come dire: la maggiore competizione induce le aziende a prendersi più cura dei propri collaboratori. Il disengagement cresce quando le relazioni con i collaboratori sono trascurate, la gestione delle risorse umane non valorizza talenti e aspettative ed esiste un diffuso senso di ingiustizia organizzativa. Tra le principali cause del disengagement ci sono inoltre l'incoerenza e l'arroganza del management: una questione che interroga in primo luogo i vertici aziendali", sostiene Alessandra Mazzei, Responsabile scientifico del Working Group Employee Communication e docente di Relazioni pubbliche e comunicazione d'impresa all'Università IULM. L'indagine "L'engagement dei collaboratori nelle aziende italiane" è stata realizzata dal Working Group Employee Communication, promosso dall'Università IULM e supportato da 13 aziende partner: Coopselios, Eni, Ferrero, Gruppo Banca Sella, Henkel, LFoundry-SMIC, MM, Natuzzi Group, NH Hotels, Sanofi, Unicoop Firenze, Vodafone e Whirlpool.

L'indagine ha interpellato manager e professionisti che si occupano di favorire il coinvolgimento dei collaboratori nelle imprese del campione. Secondo i rispondenti, l'engagement dei collaboratori consiste innanzitutto in una connessione psicologica ed emozionale con l'azienda e i suoi valori (media di 4,5 su scala da 1 a 5) e solo in seconda battuta nei comportamenti proattivi messi in atto dal collaboratore per realizzare una buona performance (4). Questa concezione sottovaluta il valore dell'engagement inteso come comportamenti proattivi a sostegno del successo dell'azienda.

L'indagine IULM ha rilevato quali sono le pratiche ritenute più importanti per l'engagement. Nell'ambito della comunicazione interna, la comunicazione a cascata è considerata l'iniziativa più rilevante (3,6), seguita da newsletter, blog e email (3,2) e dalle convention (3,2). La comunicazione interna da sola non è una leva determinante per l'engagement. Entrano infatti in gioco altre leve e in primis il ruolo dei capi diretti, ad esempio attraverso il dialogo manager-collaboratori (3,8), i gruppi di progetto (3,6) e le conversazioni informali volte a sollecitare il feedback dei collaboratori (3,4).

Un focus della ricerca ha riguardato le pratiche volte a creare un clima di comunicazione aperta che stimoli i collaboratori a suggerire nuove idee, esprimere critiche costruttive e segnalare fatti controversi. I rispondenti hanno evidenziato la rilevanza della politica della porta aperta (3,7) e delle policy che proteggono i collaboratori da ritorsioni e discriminazioni (3,3). Non sono considerati rilevanti i social media interni (1,9), nonostante l'enfasi che oggi viene dedicata loro. Per i rispondenti le pratiche di gestione delle risorse umane più rilevanti per l'engagement sono la jobrotation e la mobilità orizzontale (3,5), il job posting interno (3,5) e la formazione per lo sviluppo di capacità personali per tutti i collaboratori (3,4). Pratiche di gestione delle risorse umane più innovative rivestono in media un'importanza più bassa: la promozione del benessere organizzativo, come ad esempio palestre aziendali, convenzioni per servizi alla persona, offerte friends & family, hanno registrato una media di 2,9; lo smartworking 2,8; le iniziative di Corporate Social Responsibility che coinvolgono i collaboratori 2,8; e i programmi di Diversity Management 2,6.