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     n. 21 anno 2018

Problemi under-managed e risposte over-led?

di Laura Garozzo e Angelo Pasquaralla

Solo nella prima metà del 2018, Google Scholar ha raccolto oltre 42.000 interventi che contrappongono leadership e management. Un'enormità, voi dite? Forse, ma non è poi così inaspettato sentire la necessità di ridiscutere le figure di gestione e di direzione, considerando che le organizzazionistanno vivendo un periodo di grandi trasformazioni.
Il dettaglio non trascurabile è che in tutta questa abbondante letteratura è difficile prendere una posizione netta verso la preponderanza dell'una o dell'altra fazione: come non trovare affascinanti le lezioni di March su Don Chisciotte, leader moderno tra immaginazione, passione e disciplina? E come non riconoscere il merito delle analisi e dei modelli di Mintzberg, quando dichiara che la leadership non è nient'altro che una forma particolarmente efficace di gestione manageriale(1)?
Il rischio è di cadere in un dibattito infinito su quale dei due ruoli sia "il più utile", un esercizio fine a se stesso che non contribuisce in alcun modo all'approfondimento del problema. Certo è che un capo che non guida e non è in grado di creare fiducia ed engagement è tanto dannoso quanto un capo che non prende saldamente in mano la conduzione operativa dei processi e non pone obiettivi chiari e raggiungibili.
Per uscire da questa impasse, Mintzberg sostiene che leadership e management debbano convivere in un unico ruolo e che le organizzazioni abbiano bisogno di managers who can lead e non di manager senza ingegno e fantasia supervisionati da leader che si sentono esterni all'organizzazione e che finiscono con allontanarsene.
Da qui la proposta di un engaging management, ovvero di una gestione che annulla l'opposizione tra manager e leader che ormai si è consolidata nella letteratura e anche nelle convinzioni degli operatori.
A questo punto però viene da chiedersi se il manager che incorpora anche la figura del leader si in grado davvero di mettersi in gioco rivoluzionando quegli stessi processi e prodotti che con precisione, rigore e competenza aveva messo a punto e perfezionato. È possibile cioè far convivere l'amministrazione scrupolosa dell'esistente con l'abilità di coinvolgere e far appassionare i collaboratori verso una visione innovativa e radicalmente diversa?
A nostro parere un engaged manager potrebbe riuscire certamente a svolgere un lavoro eccellente in un progetto con medio livello di innovazione, ma probabilmente fallirebbe in quei progetti di trasformazione radicale dell'azienda che necessitano di un condottiero, di un capo che possieda tutte le caratteristiche tipiche del leader.
Ma facciamo ora una ulteriore riflessione. L'offerta di corsi sulla leadership è grandissima, ma quante volte si ha veramente la necessità di innovare così drasticamente da averne un reale bisogno? In tutta onestà, la nostra esperienza ci porta a rispondere "raramente".
Proviamo a fare come esempio concreto, il caso di Industria 4.0: come ben sappiamo, ci troviamo davanti a interventi che presuppongono profonde trasformazioni, manelle quali occorre anche mantere una certa continuità con la gestione esistente,anche per motivi che vanno al di là dei soli aspetti tecnici (rapporti tra azienda e collaboratori, know how da preservare in azienda, necessità di gestione culturale della transizione, ecc.). In questo caso devono convivere armoniosamente nei capi caratteristiche tipiche di quello che viene definito manager e di chi viene definito leader.
Per realizzare un intervento efficace che sappia calibrare cultura manageriale e di leadership, occorre far riferimento al contesto ed effettuare una sua corretta analisi. Il punto chiave cioè sta nell'individuazione delle reali criticità di gestione dell'azienda in un determinato momentoal fine di calibrare gli interventi formativi più adatti.
Le situazioni tipiche di fabbisogno formativo manageriale che, a nostro perere, incontriamo più di frequente sono assimilabili a tre:
a) molto spesso ci troviamo semplicemente di fronte a una cattiva pratica delle capacità manageriali di base,
b) in parecchi altri casi, invece,ciò che serve realmente è la capacità di gestire l'esistente mantenendo una costante attenzione al miglioramento, magari attraverso innovazioni più frequenti ma di portata ridotta
c) più raramente, quando si è di fronte a trasformazioni profonde, è necessario diffondere, anche a diversi livelli, massicce dosi di sapere e pratica della leadership.
Gli interventi formativi dovrebbero quindi a nostro avviso essere calibrati su tre distinte direttrici a seconda dell'impresa e del momento che sta vivendo: la gestione, il miglioramento, l'innovazione.
La prima sarà orientata ad introdurre le basi delle tecniche di management, la seconda dovrà invece mettere in discussione l'efficienza dei sistemi produttivi e delle risorse in ottica innovativa (e dunque con le logiche base della leadership), mentre la terza, più propriamente centrata sulla leadership,servirà per situazioni di profonda innovazione o di drastica ristrutturazione dell'azienda.
Può essere controproducente e dannososuggerire al cliente percorsi formativi incentrati sulla leadershipin un contesto aziendale critico per carenza di capacità manageriali, e viceversa.
Insomma, per concludere, siamo sicuri che serva davvero questo ennesimo corso di leadership?

(1) "Anziché distinguere i manager dai leader, dovremmo vedere i manager come dei leader e considerare la leadership nient'altro che una forma particolarmente efficace di gestione manageriale" (H. Mintzberg, Il lavoro manageriale in pratica, Milano, 2014 p. 16)

Laura Garozzo e Angelo Pasquarella - Projectland