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     n. 3 anno 2009

Liberare il potenziale dell’intelligenza emotiva: il cammino verso una leadership efficace

Daniel Goleman, Cotitolare Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations

In genere consideriamo le capacità intellettuali e la chiarezza del pensiero come le caratteristiche che portano l'individuo sulla soglia della Leadership. Senza queste abilità fondamentali non è consentito l'accesso. Nella sua essenza, però, il compito fondamentale della leadership è di natura emozionale. Ebbene sì. Sebbene questa dimensione fondamentale sia spesso invisibile o completamente ignorata. dipende proprio da essa se l'operato di un leader avrà tutto il successo che potrebbe avere. Ne deriva pertanto che l'abilità del leader nel gestire e orientare le emozioni in modo da guidare il gruppo verso il raggiungimento dei suoi obiettivi dipende in massima parte dal suo livello di Intelligenza Emotiva.

L'Intelligenza Emotiva è la capacità di motivare se stessi, di persistere nel perseguire un obiettivo nonostante le frustrazioni, di controllare gli impulsi e rimandare la gratificazione, di modulare i propri stati d'animo evitando che la sofferenza ci impedisca di pensare, di essere empatici e di sperare. Nel suo insieme è composta da un framework ottimale in cui si mescolano armoniosamente quattro ambiti:  

  • AutoConsapevolezza, che sostanzialmente riguarda la capacità di leggere le proprie emozioni per pervenire alla conoscenza dei propri stati interiori, delle proprie preferenze, delle proprie risorse e delle proprie intuizioni.
  • Gestione di sé, che riguarda la capacità di gestire i propri stati interiori, i propri impulsi e le proprie risorse per adattarli al mutare delle circostanze.
  • Consapevolezza sociale, che si riferisce sostanzialmente all'empatia: la capacità di vivere i sentimenti altrui.
  • Gestione delle relazioni, che riguarda la capacità di ispirare, influenzare e sviluppare gli altri sapendo gestire anche situazioni conflittuali

I primi due ambiti sono riferiti al Sé e sono quelli che ci rendono un singolo individuo performante. Gli altri due sono gli ambiti "sociali", quelli che fanno la differenza e rendono dei Leader. L'intelletto da solo non fa un Leader, infatti cosa ce ne facciamo della visione strategica se non la sppiamo comunicare, se non sappiamo ispirare, ascoltare, motivare gli altri e soprattutto creare risonanza? La risonanza è la capacità che consente di orientare le emozioni del gruppo in senso positivo, facendo emergere il meglio di ciascuno e di quando il gruppo si muova all'unisono con l‘entusiasmo e l'energia del capo. Se il compito fondamentale dei leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono, questo accade solo quando sanno creare risonanza.

Svariati possono essere gli stili di leadership, ma quattro sono quelli che definisco "costruttori di risonanza". E solitamente i leader più efficaci possono abilmente passare da uno stile all'altro e agire secondo la situazione contingente.

STILE DI LEADERSHIP VISIONARIO quello che sposta le persone verso i sogni comuni, adatto quando i cambiamenti richiedono una nuova vision, oppure quando è necessaria una direzione chiara o siamo in presenza di un cambiamento radicale.
STILE DI LEADERSHIP DEL FORMATORE, quello che sa unire ciò che desidera una persona con gli obiettivi dell'organizzazione. E' uno stile indicato per aiutare i collaboratori competenti e motivati a migliorare le performance costruendo capacità nel lungo termine.
STILE DI LEADERSHIP AFFILIATIVO, quello che genera armonia facendo ineragire le persone a vicenda. E' idoneo per sanare le spaccature in un team, oppure per motivare durante i periodi stressanti.
STILE DI LEADERSHIP DEMOCRATICO, quello che manifesta apprezzamento per i contributi delle persone ed ottiene l'impegno attraverso la partecipazione. E' adatto per sviluppare supporto o consenso, oppure per ottenere contributi di valore dai collaboratori.

La ricetta per avere successo nel lavoro? Trenta per cento di professionalità, tutto il resto è emozione.

(Sintesi della relazione al World High Performance Forum, 2008)

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