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HR OnLine n. 3 anno 2008

L’esperienza friulana: una legge regionale incentiva le PMI ad ingaggiare temporary manager

di Gian Luca Gortani - Direttore Confartigianato Udine e membro della Commissione regionale di valutazione dei progetti per legge regionale 4/2005[ mq@tmcadvisors.com ]

Un convegno organizzato da Confartigianato Udine ha messo in luce alcuni dati interessanti e non scontati relativi alla figura del temporary manager ed alla sua diffusione tra le piccole aziende.
Da poco più di due anni in Friuli Venezia Giulia la cosiddetta "legge Bertossi" (la numero 4 del 2005) - dal nome dell'assessore alle attività produttive che l'ha ispirata - promuove lo sviluppo competitivo delle PMI locali attraverso l'incentivazione di investimenti immateriali accomunati dal riferimento alla "conoscenza" come fattore competitivo determinante. Oltre alla R&S, al trasferimento tecnologico ed al ricorso a consulenze strategiche, cofinanzia anche l'incarico ad uno o più temporary manager. Anzi, la copertura di un ‘fabbisogno manageriale temporaneo' è considerato un possibile obiettivo di sviluppo competitivo ed incentivato in quanto tale.
Molti imprenditori hanno compreso la filosofia innovativa dell'incentivo. Lo dimostra il ritmo di presentazione dei progetti: in media uno ogni due giorni .
Non solo: sono state le aziende di minore dimensione a rispondere in misura maggiore. Nel 79,5% dei casi il progetto di sviluppo competitivo è stato presentato da un'azienda con meno di 50 addetti, anche se all'interno di questo aggregato prevalgono nettamente quelle sopra i 10 (49,6%) su quelle strettamente ‘micro' (29,8%).
Particolarmente frequente il ricorso al temporary manager: il 71,7% dei progetti lo prevede. Il più delle volte il business plan si riferisce ad imprese singole, ma non mancano casi di progetti condivisi o che fanno riferimento ad aggregazioni ‘inter-firm'.
Lo strumento prevede un monitoraggio ‘in progress' e i dati più aggiornati confermano che la netta maggioranza dei piani di sviluppo sono stati rispettati o addirittura superati, anche laddove opera un manager a tempo.
I risultati sono quindi incoraggianti, anche se resta molto da fare.
Il 94% del tessuto produttivo friulano è composto da micro-imprese. L'artigianato da solo include il 31% delle aziende attive. Chi lavora a contatto con questa realtà percepisce la presenza di un potenziale considerevole, a condizione che gli imprenditori riescano quanto meno a tenere il passo con i cambiamenti del contesto competitivo e, dove possibile, ad attuare strategie in grado di anticiparli. Un limite frequente è la loro esclusiva o prevalente focalizzazione sugli aspetti tecnico-produttivi. Nelle imprese artigiane almeno un po' strutturate esiste al massimo una distinzione non sempre nitida tra la "produzione" e ciò che può essere ricondotto al "marketing".
La diffusione del temporary manager in queste aziende deve pertanto fare i conti con due propensioni diametralmente opposte. Da un lato può essere favorita dalla prevalente volontà del titolare di concentrarsi sulle fasi tecnico-produttive della catena interna del valore e ad accettare o quasi desiderare l'intervento di figure a cui "delegare" altre funzioni aziendali. Dall'altro è contrastata dalla frequente tendenza ad accentrare le decisioni, senza facili distinzioni tra livello strategico ed operativo.
Un momento del ciclo di vita dell'impresa rende evidente questo "dilemma" ed è quello del passaggio del testimone da una generazione a quella successiva. Accade spessissimo di incontrare degli imprenditori ‘over 50' combattuti tra l'esigenza di proiettare il futuro dell'azienda attraverso i figli e la difficoltà ad accettare un diverso ruolo.
L'opportunità a ricorrere ad un temporary manager segue più o meno lo stesso tracciato: il suo valore è intuito ma non è messo a fuoco, la percezione dei rischi e delle minacce sopravanza quella dei benefici attesi, si tende a rinviare la decisione, salvo avvertirne l'urgenza quando le criticità si fanno più intense.
Affinché il ricorso a questa figura non rimanga confinato alle frange imprenditoriali più evolute e dinamiche e diventi parte integrante della ‘cassetta degli attrezzi' delle piccole imprese devono perciò realizzarsi due condizioni.
Sul fronte della domanda, un'evoluzione della cultura imprenditoriale per aumentare il grado di consapevolezza e di effettiva conoscenza, da parte del titolare, delle potenzialità effettive del TM e dei problemi concreti alla cui soluzione può contribuire.
Sul fronte dell'offerta, vista la presenza di un incentivo efficace, il fattore critico resta la reale disponibilità di TM, una disponibilità che deve essere tarata sulla specificità locale e sulla dimensione della piccola e micro impresa. Difficilmente quest'ultima tende ad attingere a figure con un'importante esperienza manageriale alle spalle; resta tutta da valutare la possibilità di ricorrere ad ex imprenditori, magari in uscita da settori o filiere in crisi.
La reale speranza, nella valutazione degli imprenditori più ‘illuminati' e di esperti a vario titolo, risiede pertanto nel contributo che può venire dalla collaborazione tra università ed impresa, e soprattutto da innovativi percorsi formativi in cui si assista ad una crescente ‘contaminazione' tra gli atenei e le aziende. Si pensi alle esperienze di alternanza studio-lavoro, alle work experience significative e co-progettate, ai percorsi di formazione post-secondaria realmente accessibili a chi sia già attivo in impresa con un ruolo di responsabilità.
L'interazione fra il "sapere" ed il "saper fare", quindi, come base per sviluppare il "saper far fare".

 

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