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HR OnLine n. 3 anno 2015

Un team di temporary manager per un turnaround complesso

di Federico Ferrarini e Gian Andrea Oberegelsbacher

In situazioni di turnaround particolarmente delicate e complesse, può talvolta verificarsi il caso in cui siano necessarie competenze diverse e quindi ottenibili solo attraverso l'utilizzo di un team di temporary manager. Cosa che se non ben gestita può rischiare di aumentare a dismisura la complessità di una situazione già di per sé difficile. Di seguito viene analizzato un caso virtuoso.

L'azienda
Produce e commercializza abiti per uomo, donna, bambino, sia per grandi catene, sia a marchio proprio, sia al dettaglio che all'ingrosso. Nel passato era specializzata per la produzione di abiti per uomo per grandi strutture distributive soprattutto a marchio del cliente in Europa Occidentale, vende soprattutto in Italia (30%) e in Europa Occidentale (60%), ma anche in altri paesi fuori dalle suddette aree (10%).
Nel bacino del mediterraneo (non in Italia) ha propri stabilimenti come pure usufruisce della collaborazione di terzisti. In India e Pakistan ha una propria base organizzativa e lavora con stabilimenti di terzi , per un totale di 30 laboratori da gestire, in Italia ha la creazione delle collezioni, lo sviluppo dei campioni e la produzione dei controcampioni.
L'azienda, da svariati anni, accumula importanti perdite. La sua posizione finanziaria netta, da un saldo attivo è progressivamente arrivata ad un debito di 14,5 milioni di euro nel corso di alcuni anni. Una importante banca si è detta non più disponibile a confermare i fidi. Da qui la richiesta di intervento.

Obiettivi del progetto:
Uno su tutti: riportare in utile l'azienda. In realtà c'era anche un obiettivo ufficioso e meno esplicito atteso dal committente: riuscire a risolvere un impasse tra membri della famiglia che non permetteva di assumere alcuna decisione importante a causa di veti incrociati, rendendo l'azienda di fatto ferma di fronte al protrarsi e all'incalzare della crisi .

La gestione del progetto
La complessità dell'azienda e le sue dimensioni (150 dipendenti), le tempistiche strettissime, dovute anche la stagionalità tipica della moda e la necessità di aprire le lettere di credito per gli approvvigionamenti dall'estero, hanno da subito evidenziato la necessità di presidiare le diverse aree critiche con manager di diversa estrazione e cultura manageriale. E' stato quindi creato appositamente per l'intervento un team formato da 6 temporary manager. La fase di analisi aziendale è durata circa tre mesi e ha prodotto, come risultati, un piano industriale e un piano delle azioni, approvato dal CdA.

Vengono quindi inseriti due manager entrambi come Amministratori Delegati, con deleghe rispettivamente sulla finanza ed il personale il primo, sull'area commerciale-marketing e revisione e controllo della spesa il secondo. A latere, vengono coinvolti con diversi gradi di impegno quattro altri temporary manager con queste caratteristiche: un manager finanziario con esperienza di gestione di situazioni di difficoltà e di procedure ex art. 67, un manager di estrazione operations con particolare esperienza sulle tematiche di lean production - six sigma; un manager con spiccate competenze di project management (area controllo di gestione e produzione) per la gestione del cambio del sistema informativo e dell'implementazione della nuova organizzazione del lavoro; un informatico particolarmente esperto in ambito moda che è intervenuto per una consulenza al momento della software selection.
La società produceva confezioni per uomo, donna e bambino, servendo il canale grossisti/grandi catene e il canale dettaglio, con prodotti di bassa qualità e prodotti di alta qualità, venduti sia marchi propri, ma anche con marchi di terzi (private label).
La società aveva fidi importanti ampiamente sufficienti per le proprie necessità, non aveva posizioni incagliate nè con le banche nè con i fornitori, aveva un notevole patrimonio netto superiore alla pur notevole PFN. Elemento di preoccupazione delle banche era non tanto la debolezza patrimoniale, quanto la continua erosione del patrimonio netto causata dalle continue e notevoli perdite di esercizio, che da tempo affliggevano la società con un trend crescente e la conseguente una continua crescita della PFN .
A fronte della presentazione dell'ennesimo bilancio in forte perdita la situazione dei rapporti bancari comincia ad essere instabile con forti tentazioni o sospetti di sfilamento da parte delle banche e a fronte della presentazione del nuovo piano industriale una banca dichiara apertamente la sua indisponibilità a sostenere il piano se non all'interno di una procedura ex art. 67 L.F.. Nel contempo comincia a ridurre i fidi concretamente utilizzabili, senza peraltro toccare i fidi teorici, seguita da un altro istituto.
A questo punto si decide di intervenire con la richiesta specifica a tutte le banche di stand still e avvio della procedura ex art. 67 L.F.: la convenzione bancaria ex art. 67 L.F. viene firmata 8 mesi dopo l'avvio della pratica.

La strategia del turnaround
Il team di progetto ha deciso e messo in atto

  • l'abbandono del settore donna e bambino per ritornare al settore tradizionalmente gestito per decenni dall'azienda, l'uomo casual
  • l'abbandono del settore dettaglio a causa degli alti insoluti
  • l'abbandono dell'idea di sviluppare un proprio marchio di alta gamma, rimanendo nel segmento casual con buon rapporto qualità/prezzo
  • chiusura degli stabilimenti in Europa e focalizzazione sul Made in far east
  • spostamento della produzione dei campioni e controcampioni nel Far East
  • riorganizzazione interna con cambio del sistema informatico, riduzione del personale di due terzi
  • cessione in licenza, con possibilità di cessione definitiva, del marchio più importante per il solo settore bambino valorizzandolo invece di più sull'uomo
  • vendita successiva del marchio su settore bambino con forte plusvalenza
  • focalizzazione sul servizio al cliente nel settore uomo per le grandi strutture distributive sia con marchio proprio che come private label.

In sostanza si sono riportate le attività aziendali alla vocazione storica e al saper fare dell'azienda che nel tempo si era molto differenziata perdendo il focus sulle sue competenza distintive.

Le azioni messe in pista
Si è proceduto alla riorganizzazione delle operazioni industriale: chiusura degli stabilimenti di proprietà nel bacino del mediterraneo, partenza della CIG, accordo per CIGS e mobilità per la riduzione di quasi due terzi dei dipendenti, accorpamento delle funzioni dirigenziali in capo agli amministratori con rinuncia ai dirigenti in forze, creando spazio per la crescita dei giovani quadri aziendali
Sono state chiuse le business unit donna e bambino e il canale dettaglio.
E' stato effettuato il cambio completo del sistema informatico, e si è proceduto alla firma della convenzione bancaria ex art. 67 L.F. con gli istituti di credito con accensione conto corrente ipotecario a valere su immobili aziendali.
Infine, è stata riorganizzata la modelleria con trasferimento delle produzioni di campioni e controcampioni nel Far East, operando al contempo un taglio pesante alla struttura dei costi fissi con un'azione di revisione della spesa molto spinta.

I risultati dell'intervento e il loro controllo
Ritorno all'utile dopo quasi due anni dall'inizio dell'intervento e rispetto dei covenant previsti dalla convenzione bancaria ex art. 67 L.F.. Significativa l'inversione di tendenza nello sviluppo della PFN: da continua crescita a continua decrescita, PFN/EBITDA pari a 3, PFN/PN sotto il valore di 0,7
Per garantire il mantenimento dei risultati nel tempo, è stato definito con il gruppo che ha espresso il team responsabile dell'intervento un contratto biennale per attività di advisor ; due manager del team rimangono in CdA su richiesta degli istituti bancari mentre gli altri manager esauriscono il loro compito e concludono il loro intervento. Conferma dell'utile anche nel terzo anno dell'intervento con i covenant rispettati. La proprietà richiede di essere seguita ancora in maniera importante dal team leader fino alla fine del progetto.

Federico Ferrarini e Gian Andrea Oberegelsbacher, Studio Temporary Manager, www.temporarymanager.info

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