HR OnLine n. 18 anno 2009

“Consorzi” tra PMI per gestire progetti temporary?

di Gian Andrea Oberegelsbacher[ www.temporarymanager.net ]

Nel contesto italiano in cui le realtà aziendali sono caratterizzate da una spiccata propensione all'individualismo, soprattutto nelle piccole e medie imprese (PMI), ecco che la difficile situazione attuale può fare da sfondo a nuovi modelli in controtendenza e di successo.
Come? Attuando processi alternativi in grado di valorizzare al massimo il bagaglio di competenze disponibili, renderle più fruibili e spendibili in quel mercato, senza dover necessariamente ricorrere a investimenti consistenti che, soprattutto in questo momento, sono gravosi per le PMI.

Un caso reale di successo

Fashion Contract (www.fashioncontract.it) è una filiera produttiva di terzisti del comparto moda, associatisi in un'ATI (Associazione temporanea d'impresa) in collaborazione con CNA e LAPAM di Modena e con il contributo della Regione Emilia Romagna, ottenuto attraverso un bando regionale rivolto alle PMI per il finanziamento del 50% della retribuzione di un Temporary Manager a supporto dello sviluppo di nuovi progetti.
Costituita nel 2009 da un pool di 10 aziende del distretto tessile di Carpi, territorio d'eccellenza per la tipologia dei prodotti offerti e la loro lavorazione, questa nuova realtà è il frutto di un'artigianalità antica, che è stata capace di evolvere negli anni, arricchendosi di nuove competenze e cogliendo gli spunti derivanti dal contatto quotidiano con il mercato, le aziende clienti e la filiera del settore.
Nel futuro di Fashion Contract c'è la confluenza delle aziende associate in una S.c.a.r.l. e la conseguente apertura all'ingresso di altre aziende del territorio, per poter contare su una capacità produttiva e di servizi poliedrica.
Per i clienti finali, medie e grandi firme della moda, il grande vantaggio è proprio quello di trovare in un unico interlocutore, il fornitore di maglieria, capispalla, camiceria e altro, compresi i servizi di finitura, come asole e bottoni, stiro, imbustaggio e imballo finale: il tutto con una produzione Made in Italy di qualità e concorrenziale.
Ad appena pochi mesi dalla sua costituzione, si contano già diverse manifestazioni d'interesse da parte di potenziali committenti e anche gli operatori del settore, ad es. Campus della Moda.
Per questa esperienza pilota l'ATI ha scelto di incaricare due Temporary Manager: uno, in qualità di capo progetto e coordinatore, l'altro, con taglio tecnico produttivo.
Le principali mansioni assolte: elaborazione e approvazione statuto, registrazione dello stesso presso un notaio, stesura e approvazione di un codice comportamentale condiviso da tutte le imprese coinvolte. Successivamente si è reso necessario regolamentare i carichi di distribuzione delle eventuali commesse, formulare i listini e tempi di consegna unificati per famiglia di prodotto.
Obiettivi di marketing: creazione del brand, realizzazione del sito e del materiale divulgativo cartaceo, mission statement, valutazione fiere ed eventi del mondo della façon (terzisti), promozione del brand alle fiere del settore, contatti con brand già affermati e/o ex clienti delle singole aziende.
Le retribuzioni previste per gli interventi di management esterno sono fisse per il primo anno di attività con conseguimento degli obiettivi della prima fase. Il passaggio alla seconda fase, con creazione di una S.c.a.r.l., la retribuzione sarà rivista con una parte variabile, anche in funzione dei risultati.

Perché un Temporary Manager?

Lungimirante e precisa è stata la scelta già formulata al momento della stesura del bando da parte della Regione Emilia Romagna, la cui divulgazione risale alla scorsa estate.
Da un lato il bando aveva il preciso scopo di favorire processi di sviluppo e innovazione del management aziendale, finalizzati a migliorare la qualità della gestione delle imprese in termini di orientamento strategico, efficienza operativa, sviluppo organizzativo, del marketing e dell'innovazione tecnologica dall'altro contemplava esplicitamente l'innovazione organizzativa anche per reti d'imprese.
Grande risalto veniva attribuito allo sviluppo organizzativo da realizzarsi attraverso un percorso di trasmissione di conoscenze all'impresa, con prestazioni di contratti di management esterno. Il curriculum dei manager incaricati doveva essere allegato alla richiesta di finanziamento.
L'elemento novità insito nello start-up di questa ATI richiedeva doti di grande flessibilità, abbinata alla capacità di individuare rapidamente le skill e le prerogative di ogni componente della filiera, per poterle sintonizzare strada facendo alla concretezza delle scelte.
Altro aspetto da non sottovalutare era la diversità dei soggetti e quindi la necessità di un manager in grado di operare super partes, con un'imparzialità decisionale determinante per il successo della missione.
Hanno avuto un ruolo chiave sia le esperienze pregresse dei manager selezionati nel settore, sia la loro estraneità alle dinamiche interne e territoriali delle imprese coinvolte.
La capacità di dialogare in maniera imparziale con i vari profili professionali presenti in un'azienda è un fattore di successo chiave, perché spesso le difficoltà di comunicazione sono alla base di problematiche ben più profonde e radicate dei singoli comportamenti che, inevitabilmente, si ripercuotono sull'attività aziendale nel suo complesso.
Il modello di successo di Fashion Contract non solo è un chiaro esempio di come la crisi offra delle opportunità, ma anche di come sia trasferibile anche ad altri comparti industriali, dove le PMI costituiscono il tessuto fertile e ricchissimo di questo nostro Paese, sempre dinamico e reattivo, nonostante tutto.

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