Hublot: il Big Bang intergenerazionale
di Stefano Verza [ steve@stefanoverza.net ]The Art of Fusion
Hublot è uscita da un periodo di crisi sicuramente grazie al CEO Jean-Claude Bivier che ha speso tutte le sue energie per ritrovare e definire al meglio il concetto guida "The Art of Fusion" che avrebbe dovuto caratterizzare la casa produttrice di orologi dal suo arrivo in poi.
The Art of Fusion può essere sintetizzata nell'unione tra tradizione e vision, ovvero utilizzare la tradizione e sposarla con le visioni di oggi e del futuro; in altre parole sfruttare tutti i mezzi a disposizione nel presente dell'azienda non tanto per preservare la tradizione, quanto per farla evolvere al meglio, al passo con i tempi pur conservandone gli imprescindibili elementi core.
Parlando con Bivier, The Art of Fusion (di cui l'orologio Big Bang ne è l'emblema: cassa e lunetta con angoli acuti, viti che attraversano la cassa e ricordano l'oblò di una nave secondo il look dei primi orologi della casa svizzera) ho avuto la sensazione che questo concetto in lui così radicato abbia curiosamente ispirato non solo il prodotto ma anche la gestione delle persone.
The Art of People's Fusion
Bivier del resto ha costruito "la miglior squadra del passato per conquistare il futuro"; ha infatti reclutato il miglior team possibile di pensionati (l'età media sfiorava i 75 anni) da un lato poiché la situazione di crisi richiedeva un forte contenimento dei costi; dall'altro poiché Bivier crede fortemente che il lavoro intellettuale non abbia limiti di età, la testa è più forte del corpo, sino a quando funziona bene. E più l'intelletto lavora a lungo, più diventa ricco di esperienze, di input dall'ambiente, di conoscenza: asset impagabili per un'azienda. E' stupido credere che si abbia sempre meno da dare con il passare dell'età: è ormai una vetusta credenza sociale basata esclusivamente sul lavoro fisico.
Una start-up di pensionati
Hublot ha così sviluppato la mentalità della start-up con persone con grande esperienza alle spalle. Una start-up che ha funzionato in primo luogo poiché Biver si è adoperato affinchè "i vecchietti" vedessero messo a frutto il loro forte desiderio di restituire a quella che sarebbe stata la successiva generazione aziendale ciò che avevano appreso nell'arco della loro vita oltre che della loro carriera, e i giovani ampliassero le loro vedute capendo che se a scuola vengono trasmessi contenuti, veniamo nutriti, al lavoro tocca a noi agire attivamente in prima persona mettendo in campo il desiderio di apprendere, anzi di apprendere ad apprendere.
Niente talenti
In questo scambio intergenerazionale che ha avuto un successo inizialmente impensabile la prospettiva di Biver sulla gestione delle persone ha avuto un ruolo notevole: niente talenti, solo le capacità non sono sufficienti, meglio avere qualcuno con l'attitudine ad integrarsi perfettamente nella squadra a tutto vantaggio degli equilibri interpersonali, dell'atmosfera e dello spirito di sacrificio nel breve termine per poi ottenere un ritorno personale nel medio/lungo periodo.
Il risultato
E' così che Biver ha potuto instaurare un forte contratto psicologico con le persone che può essere ben esplicitato dalla sua emblematica richiesta: "domandati cosa puoi fare adesso per la tua azienda e Hublot tra un anno si chiederà cosa può fare per te". Uno dei tanti risultati ottenuti, giusto a titolo informativo, ha visto i dipendenti lavorare al sabato non retribuiti.
Per concludere
Jean-Claude Biver ha raggiunto il suo traguardo sostanzialmente grazie all'attitudine all'ascolto e a pensare in modo non convenzionale.
1° L'ascolto
Biver non è arrivato con tutte le soluzioni in tasca, anzi al contrario. Si è preoccupato innanzitutto di imparare, osservare, ascoltare. Pur essendo un uomo d'azione, prima, ha dimostrato di essere un uomo di concetti che voleva avere un quadro preciso per stabilire la direzione che avrebbe determinato ogni sua mossa, ogni sua azione, ogni sua scelta, ogni sua decisione.
2° Un pensiero non convenzionale
Biver ha saputo ragionare in modo controintuitivo senza lasciarsi ingabbiare dalle nostre tradizionali logiche di pensiero. Partendo dal presupposto che la crisi è un elemento normale nella storia di ogni azienda e di ogni business che può fornire favorevoli opportunità dirompenti, ha lasciato fluire la creatività per incanalarla a proprio vantaggio.
Hublot, contrariamente alla concorrenza, ha aumentato i costi di marketing e comunicazione, per indurre i consumatori all'acquisto del prodotto. Ed ha aumentato le spese di viaggio perché le persone dovevano essere costantemente presenti sul mercato.
Questo aumento dei costi è stato compensato da riduzioni assennate delle spese, ad esempio:
- utilizzando Skype;
- limitandosi a venticinque nuove assunzioni piuttosto di cinquanta;
- fatturando in dollari piuttosto che in euro, per sfruttare i tassi di cambio favorevoli e guadagnare il 10%.
Contributo ricavato da un'intervista e della relazione di Jean-Claude Bivier al World Business Forum di HSM.
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