n. 1 anno 2018

World Business Forum: l’execution sfida obbligata anche per le PMI

di Maurizio Quarta

Alla recente edizione italiana del WBF grandi consensi ha riscosso l'intervento di Chris McChesney, guru internazionalmente riconosciuto sull'implementazione delle strategie per cui è stato uno dei principali sviluppatori delle "4 Discipline dell'execution". L'argomento in sé, certamente non nuovo, è tornato di grande attualità alla luce dei tempi e degli spazi sempre più ristretti in cui le aziende, soprattutto le PMI, sono oggi obbligate a giocare per restare competitive. Il problema non è quello di elaborare una strategia ben costruita e disegnata, quanto un piano realizzativo coerente e altrettanto ben congegnato. E qui, molto (troppo) spesso casca l'asino ...

E' purtroppo facile trovare esempi di strategie che, seppur "corrette e coerenti" nella loro elaborazione e disegno, nella pratica non hanno dato i risultati programmati e sperati. Due macro aree su tutte: la gestione di un'acquisizione (secondo alcuni studi il 65% delle operazioni di M&A fallisce a causa di una gestione dei processi di post merger mal costruita e/o fortemente carente) oppure l'avviamento di operazioni in paesi esteri (in cui molto spesso il partner straniero e/o il management locale operano con eccessiva disinvoltura ed autonomia e poca trasparenza nei confronti dell'azienda italiana all'origine dell'operazione).
I casi citati, così come tanti altri riportati in svariati studi e ricerche, dimostrano come la chiave del successo di un'azienda risieda nella sua capacità di dare piena esecuzione alla propria strategia piuttosto che in quella di elaborare la strategia stessa.
Nell'ambito dell'edizione milanese del WBF, il tema è stato sviluppato da Chris McChesney - Global Practice Leader of Execution, Franklin Covey, che ha insistito sulla necessità di creare in azienda una cultura dell'execution, ma più ancora insiste sul concetto di disciplina, ovvero sul rigore e sul metodo senza i quali la sola cultura sarebbe poco produttiva di risultati.
Il principio di fondo è molto semplice, quasi banale: a priori non si può valutare la bontà di un piano, ma solo la sua esecuzione rapida ed efficace può consentire di effettuare tutte le modifiche del caso.
Nulla di quanto sopra è però ottenibile senza un cambiamento nel comportamento delle persone e nel loro conseguente commitment, non così semplice da ottenere nel momento in cui grandi energie e impegno devono essere spesi nella gestione corrente del business; non a caso, secondo McChesney, il vero nemico di una buona execution è rappresentato dal turbinio (whirlwind il termine usato) delle attività correnti. Le 4 discipline non servono infatti a gestire il turbinio corrente, ma a garantire un'execution efficace nel bel mezzo del turbinio stesso.

Una breve sintesi delle 4 Discipline

Disciplina numero 1 - Focalizzazione sugli aspetti fondamentali del business
Una buona execution parte dalla focalizzazione: essenziale perché l'intero processo funzioni è la capacità di estrapolare uno/due obiettivi ritenuti in grado di fornire un vantaggio differenziale e su cui orientare il grosso delle energie disponibili. McChesney parla testualmente di wildly important goals (WIG) a sottolineare lo sforzo per identificare un'area in cui il cambiamento possa generare il massimo dell'impatto.
Qualche piccolo e veloce suggerimento per un'efficace gestione dei WIG: focalizzare ogni team di lavoro su non più di due WIG; i WIG ai livelli più bassi rappresentano le battaglie da vincere per vincere la guerra attraverso i WIG dell'intera organizzazione; i senior leader nell'organizzazione possono avere diritto di veto, ma non di imporre alcun WIG; ogni WIG deve poter essere esprimibile nella forma "DA X a Y ENTRO ENTRO TOT TEMPO".

Disciplina numero 2: Operare sulle misure di tipo lead
McChesney distingue tra misure di tipo lag e misure di tipo lead. Il punto non è del tutto intuitivo e forse un semplice esempio potrà chiarire meglio il concetto.
Se l'obiettivo è quello di perdere peso, una misura lag sono i chili persi, mentre una misura lead potrebbe essere un limite alle calorie giornaliere assimilabili piuttosto che un dato numero di ore di esercizio fisico a settimana.
La differenza sostanziale risiede nel fatto che la misura lag indica se l'obiettivo è stato raggiunto, però ex post, quando l'evento è già avvenuto (da qui la definizione di lag ovvero di ritardo), mentre quella lead è predittiva del raggiungimento dell'obiettivo (quindi della misura lag correlata), ma soprattutto è influenzabile/gestibile essendo le variabili in gioco sotto il nostro controllo.
Lavorare solo sulle misure lag raramente conduce a risultati concreti.

Disciplina numero 3: Motivare comunicando i risultati in corso d'opera
Secondo McChesney, un processo ben gestito consente di ottenere risultati dal punto di vista delle risorse umane ben superiori a quelli relativi all'organizzazione in sé.
Per certi versi, esecuzione e disciplina sono termini molto "freddi": nella realtà però, una buona esecuzione aiuta le persone a sentirsi vincenti e ad acquisire un importante senso di soddisfazione nel raggiungere determinati risultati, arrivando a creare quello che viene definito un winnable game.
Di conseguenza è importante far sì che le persone siano costantemente al corrente del percorso di avvicinamento ai risultati, anche per trasmettere il messaggio di un processo vivo e che non rischia di essere annegato nel turbinio delle attività quotidiane.
Senza trascurare il fatto che, in assenza di una comunicazione costante, tutti i team aziendali non sarebbero in grado di influenzare e intervenire su tutte le misure lead (vedi punto precedente) relative ai loro specifici obiettivi.
E' necessario mantenere il focus e convogliare le energie verso lo scopo, senza però far annegare la comunicazione nella marea di dati con cui oggi le persone hanno a che fare: occorre quindi semplificare al massimo i dati chiave da circolarizzare, renderli facilmente visibili e intellegibili, mostrare sempre sia le misure lag che le relative misure lead e trasmettere quasi istantaneamente quanto si è lontani o vicini al successo.
La sensazione del successo può risultare molto più efficace ed aggregante di qualunque normale tecnica di team building e di coinvolgimento delle persone.

Disciplina numero 4: Fare ciclicamente il punto della situazione
E' il "luogo"/momento in cui l'esecuzione matura davvero, soprattutto attraverso incontri di team frequenti (su base ad esempio settimanale), molto concentrati e orientati all'azione (30 minuti al massimo, focus sui singoli WIG, sul loro stato di avanzamento e sulle misure operative da mettere eventualmente in atto).
Essenziale è sempre la focalizzazione sull'azione: il commitment delle persone nell'ambito dei singoli team deve quindi essere orientato a mettere in pratica azioni concrete capaci di influenzare le misure di tipo lead prescelte, azioni non imposte dall'alto, ma originate e "controllate" dal singolo individuo in modo maieutico, con l'assunzione di una responsabilità personale sentita come tale.

Alcune precauzioni da tenere in adeguato conto:

• Il processo è abbastanza semplice e lineare da comprendere: grande pregio, ma anche, paradossalmente, uno degli ostacoli più grossi, nel momento in cui le persone fossero troppo inclini a dire e pensare "MA COSA CI VUOLE" perdendo così di vista il rigore necessario e intrinseco al concetto di disciplina
• In un'organizzazione già di successo, le resistenze possono essere anche molto forti
• Si parla di un processo e non di un singolo evento (catena di eventi) da poter utilizzare a scopi di immagine e promozione 
• Prestare molta attenzione a punire selettivamente gli errori quando questi dovessero verificarsi, onde evitare di deprimere e stroncare sul nascere la pulsione all'azione a causa della messa in atto di meccanismi difensivi da parte delle persone 
• I promotori del processo devono essere credibili, soprattutto su un piano morale ed etico.

Per finire, una delle osservazioni di McChesney che ha avuto maggiore risonanza mediatica nei giorni del WBF.

Finora, i temi legati all'implementazione e all'execution sono quasi sempre stati associati ai processi di cambiamento in aziende di grandi dimensioni, anche perché il pensare comune tende a ritenere le PMI, e le aziende di matrice imprenditoriale in genere, molto agili, veloci e con processi decisionali estremamente snelli (spesso però perché c'è un padre-padrone che comanda!).
Nella realtà, sottolinea MCChesney, la situazione è quasi all'opposto dato che le PMI "hanno meno margine di errore", anche alla luce della loro minore disponibilità di risorse finanziarie nel caso sia necessario dover correggere un eventuale errore di strategia.
Ma il problema risiede soprattutto nel fatto che i loro leader portano e vogliono portare spesso "più cappelli" con una naturale tendenza ad essere multitask, mentre il primo ingrediente per un'execution di successo è la focalizzazione.
Focalizzazione che potrebbe essere ottenuta attraverso interventi mirati di temporary management, in virtù dell'elevata specializzazione e seniority dei manager impiegati e della possibilità di convogliarle su specifiche aree di attività.