hronline
     n. 8 anno 2016

Agilità organizzativa: quali muscoli allenare per renderla sapiente?

di Gabriele Gabrielli

di Gabriele Gabrielli

L'interdipendenza cresce e con essa la consapevolezza di essere sempre connessi, anche quando non siamo in rete, perché sono le culture dei popoli, l'economia, la disponibilità delle risorse della Terra a essere dipendenti le une dalle altre più di quanto ci si possa immaginare. E' un cambiamento straordinario generato da numerosi fattori. La tecnologia, uno dei più significativi, caratterizza quest'epoca della digital trasformation che aumenta velocità, confonde spazio e tempo. Le città e le comunità, le imprese - insieme alle donne e agli uomini che le guidano e vi collaborano - hanno così una nuova sfida da affrontare: comprendere, immaginare e governare le implicazioni di un cambiamento della società, del business e delle persone cui viene chiesta agilità organizzativa. Un'espressione non univoca, può essere infatti declinata in modi differenti e ha numerose sfaccettature. Si tratta comunque di un'agilità diversa dal passato. Alla funzione HR propone aree di lavoro inesplorate e nuove opportunità, tutte molto impegnative. Presentano anche rischi, richiedono quindi coraggio, apertura e determinazione. Lavorare nel nuovo scenario, disponendo per esempio di masse enormi di dati (big data) che vanno analizzati, compresi e correlati, spiegati nei loro molteplici significati (analytics), rimetterà in discussione con molta probabilità tutte le pratiche dello Human Resource Management: dalla ricerca dei collaboratori all'employer branding, dalla formazione e apprendimento - sempre più cooperativi - al performance management. Anche i sistemi di rewarding per motivare e riconoscere il contributo di individui e gruppi probabilmente cambieranno. Con quale leadership affronteremo questa nuova sfida? Quali saranno gli approcci e le caratteristiche vincenti per muoversi con l'agilità richiesta nelle reti sociali e di business di quest'epoca? Difficile saperlo. Quel che sembra desiderabile è una maggiore disponibilità complessiva a credere che - date certe risorse - si possa fare innovazione anche partendo da queste ultime, ricombinandole in modo innovativo attraverso un processo d'incorporazione successiva degli apprendimenti che si catturano mentre si crea, si costruisce e si fa. Dunque, meno piani e più azione? Meno certezze e più coraggio? Forse. Insieme alla convinzione, però, che le imprese sono progetti sociali e non prodotti eroici di qualcuno con scadenze ravvicinate. Cosa si può domandare allora alla funzione HR in questa prospettiva? Di certo un contributo importante, anche le attese al riguardo però possono non essere univoche. A me piace pensare che la responsabilità principale delle donne e degli uomini HR sarà prendersi cura e accompagnare le persone allenandole a tutto questo, a modelli di business inusuali, alle possibilità offerte dalla tecnologia, alla valorizzazione di opportunità che nascono dal buon senso con il quale scoprire nuovi bisogni. Penso a un'agilità sapiente, che si ottiene facendo lavorare molti muscoli, alcuni però più intensamente che nel passato per sfruttarne elasticità e resilienza. Andrà più allenato, probabilmente, il muscolo che presiede la nostra percezione del limite, per non considerarlo di default una minaccia da evitare o schiacciare, quanto invece un fattore di umanità da potenziare per crescere bene e insieme.

Gabriele Gabrielli
Docente Università LUISS Guido Carli
Presidente Fondazione Lavoroperlapersona
 

 

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