n. 1 anno 2016

Dal Top Management Forum 2015: il valore dell’execution

di Alessandro Saviotti

Più frequentemente di quanto non si creda, le strategie aziendali non producono i risultati voluti e pianificati, non perché la strategia è in sé sbagliata (ma succede spesso anche questo), quanto piuttosto perché, a fronte di una strategia ben costruita e disegnata, non esiste un piano di execution coerente e altrettanto ben congegnato. Non è infrequente il ricorso ad un temporary manager proprio per tradurre in pratica quanto previsto dal piano strategico. Il tema è stato oggetto di un interessante serie di riflessioni nel corso dell'ultimo Top Management Forum, qui sintetizzate da Alessandro Saviotti, che del Forum è ideatore e motore intellettuale.

Autorevoli studi dimostrano come l'Execution assuma un ruolo cruciale per il successo aziendale. Senza un'efficace esecuzione della strategia, infatti, tutto rischia di diventare vano, di rimanere solo un sogno che verrà forse realizzato da qualche competitor meno illuminato, ma magari più scaltro e veloce.
Questo delicato compito spetta al vertice, che dovrà progettare percorsi utili a mettere in pratica ogni dettaglio della strategia e contemperare analiticamente una miriade di azioni che saranno poi compiute da menti differenti, svolgendo in sostanza il ruolo di un direttore d'orchestra.
Ciò richiede la capacità e l'umiltà di trattare personalmente questioni chiave e un impegno profondo in azienda che non può prescindere da una comprensione globale del business, della sua gente e del suo ambiente. A tale scopo è opportuno che la proprietà abbia la lungimiranza di individuare e responsabilizzare figure in possesso di leadership, capacità manageriali, autonomie e poteri.
Il Management ha dunque una sfida non semplice poiché eccellere sugli aspetti tecnici (dimensione hardware) è condizione necessaria ma non sufficiente. Sebbene sia fondamentale possedere un processo ad hoc in grado di allineare l'organizzazione e strumenti di Performance Management integrati, l'Execution prevede la corretta gestione di aspetti intangibili altrettanto importanti, quali cultura e leadership (dimensione software).
La propensione all'esecuzione della strategia, infatti, deve diventare parte integrante della cultura aziendale, in modo da guidare il comportamento di ogni persona a tutti i livelli. Di seguito verranno elencati alcuni dei principali pilastri su cui si poggia una cultura fondata sull'Execution. Lavorando su di essi e rafforzando certi atteggiamenti del Management sarà dunque più agevole condurre l'organizzazione verso il conseguimento degli obiettivi auspicati influenzando significativamente le prestazioni aziendali.
Per costruire una cultura dell'Execution il Management deve porre al centro della propria organizzazione virtù morali come la correttezza, l'integrità, l'onestà, la lealtà, la determinazione e il coraggio, diventandone un esempio, aumentando così la volontà delle persone di seguire i loro leader. È essenziale inoltre costruire un clima di fiducia facendo diventare tutti i collaboratori partecipi del processo di gestione della strategia, lavorando sul valore della trasparenza, imprescindibile per far fluire le cose più rapidamente.
È necessario inoltre affidare responsabilità chiare e specifiche agli individui facendo in modo che tutti sappiano i ruoli di ciascuno nell'ambito del processo di esecuzione della strategia. A tal fine è consigliabile che la struttura organizzativa sia chiara, relativamente decentrata e relativamente formalizzata.
È altrettanto importante poi premiare il personale al raggiungimento degli obiettivi, non necessariamente con del denaro. In pratica, se un'azienda premia e promuove le persone in base alla loro capacità di esecuzione, la cultura dell'organizzazione cambierà. In assenza di ciò la strategia rischierà di finire nel cassetto.
Oltre che premiare il merito è utile evitare di punire gli errori, salvo i casi più gravi generalmente afferenti alla sfera valoriale. I leader che si accaniscono sugli errori, infatti, aumentano la probabilità di creare una cultura di avversione al rischio, che può ostacolare seriamente l'esecuzione. Quando il Management agisce in modo autoritario e punitivo, i collaboratori possono evitare di intraprendere iniziative importanti fuori dalla loro zona di comfort. Per implementare una cultura dell'esecuzione, al contrario, i membri dell'organizzazione devono avere il coraggio di esprimere le proprie opinioni e di prendere l'iniziativa senza avere paura di sbagliare.
Anche la condivisione gioca un ruolo cruciale, sia in termini di motivazione che di allineamento. Pertanto, è necessario coinvolgere anche i primi riporti diretti nel processo di formulazione della strategia, che così avranno modo di farla propria e di comunicarla più efficacemente ai propri collaboratori.
Una delle sfide più importanti riguarda la comprensione della strategia. A tal fine è necessario che la stessa venga chiaramente spiegata, in modo che tutti ne capiscano i vantaggi e i motivi alla base della sua implementazione. Le persone sono infatti più disposte ad accettare decisioni, anche indesiderate, quando hanno ricevuto spiegazioni chiare e adeguate. Tale obiettivo può essere raggiunto attraverso varie modalità (intranet, email, newsletter, etc.), tuttavia l'incontro fisico rimane l'approccio più efficace.
Delegare è cruciale per una corretta esecuzione e di base il Management deve farlo, in quanto l'autonomia dei singoli, che spesso hanno conoscenze molto più approfondite dei problemi, velocizza i processi. Eppure non sempre i capitani d'azienda sono propensi alla delega, specie nelle aziende padronali. Devono però imporsi di farlo, in quanto ai fini dell'esecuzione della strategia è indispensabile valorizzare il potenziale di tutti. Non tutti gli aspetti però possono essere delegabili, in quanto è solo il vertice che può trattare e scoprire cose che poi altri potranno replicare. È compito dei leader quello di comprendere e semplificare fenomeni complessi, individuando soluzioni poi ripetibili con deleghe e autonomie dai collaboratori.
Per ottenere un'efficace esecuzione è inoltre cruciale mettere le persone giuste nei posti giusti. Eppure, anche se il Management sa bene che le aziende sono fatte di persone e che le stesse costituiscono l'asset più importante, di solito tende a trascurare questo fondamentale aspetto. Ma è con il tempo che, scegliendo le persone giuste, si crea quel vantaggio competitivo sostenibile nel medio-lungo periodo.
Spesso certe figure di vertice non hanno la forza emotiva per confrontarsi con chi ha fallito, in termini di risultati o di comportamenti. In molte realtà vi sono persone sbagliate collocate talvolta nei ruoli sbagliati. Non affrontare i non-performers e gli aspetti organizzativi ad essi legati può creare gravi danni, inibire l'esecuzione e, in certi casi, può portare l'organizzazione verso il baratro della distruzione.
Un'efficace esecuzione prevede inoltre la capacità del Management di prendere rapidamente decisioni risolute su questioni difficili. Purtroppo però le organizzazioni sono piene di persone che procrastinano e ballano intorno alle decisioni, e se in primis tentennano le figure con ruoli di leadership l'organizzazione vacilla.
Infine, sviluppare nelle persone la capacità di far accadere le cose può contribuire ad accrescere la cultura dell'Execution. Spesso infatti i collaboratori non hanno le competenze sufficienti per eseguire la strategia: supportarli a livello individuale e mediante attività di training mirate potrà migliorare la loro efficacia manageriale ed esser di stimolo per una corretta Execution.
Abbiamo visto come un'efficace esecuzione della strategia può richiedere cambiamenti nel modo di pensare dei membri dell'organizzazione, che talvolta possono costituire pericolosi ostacoli. Instillare comportamenti orientati all'Execution può richiedere perfino degli anni, in quanto vanno cambiate abitudini e atteggiamenti che spesso fanno parte dell'organizzazione da tempo e in alcuni casi da sempre. È dunque una sfida che solo un Management in possesso di grandi capacità di leadership può cogliere.

Alessandro Saviotti, Fondatore e Amministratore di Knowità