n. 10 anno 2015

Progettare il lavoro: un grattacapo per i manager

di Gabriele Gabrielli

Organizzare il lavoro rappresenta il cuore pulsante dell'impegno manageriale e dell'impresa. Significa assegnare compiti, richiede di aver chiaro ciò che serve in termini di capacità, conoscenze e motivazione. Comporta valutare e identificare le competenze che le persone devono avere o sviluppare per realizzare al meglio la loro "mansione". Da questo insieme di scelte e valutazioni organizzative sarà anche configurata la "prestazione" attesa dai collaboratori, gli standard, come un lavoro deve essere svolto in termini qualitativi e di corrispondenza ai requisiti stabiliti. Per queste ragioni organizzare il lavoro è da sempre prerogativa dell'impresa e del suo management. Per sottolinearne ancora il rilievo può essere utile ricordare che mentre si organizza il lavoro si disegnano anche spazi produttivi, si configurano le interazioni tecnologia/macchina e uomo, si identificano gli strumenti di lavoro. Le sue implicazioni non sono neutre, né per l'organizzazione, né per le persone. Per questo organizzare il lavoro pone ai manager numerose questioni. Alcune sono queste. Quando si organizza il lavoro ci si deve lasciar guidare dalla ricerca della massimizzazione dell'efficienza? Sarebbe meglio per l'impresa e per gli altri soggetti coinvolti, invece, privilegiare un approccio di maggiore attenzione ai bisogni psicologici e relazionali della persona? Farsi guidare dall'obiettivo di ridurre lo sforzo fisico dei lavoratori avendo cura di progettare un lavoro più sicuro e portatore di benessere può essere un altro driver delle scelte? Il rispondere a tali questioni chiama in causa molteplici e differenti prospettive: di ordine etico e di natura antropologica, teoriche e pratiche. Se si pensa a quest'ultima prospettiva, infatti, le decisioni organizzative hanno ricadute sulla produttività, efficienza, qualità dei prodotti/servizi e competitività dell'impresa. Le stesse decisioni, però, influenzano anche la motivazione e la soddisfazione nel lavoro dei collaboratori. Naturalmente non c'è una risposta univoca a queste domande, ci sono studi però che accrescono la nostra consapevolezza riguardo le implicazioni delle scelte. Per esempio, ricercare il maggior grado di efficienza suggerisce modelli organizzativi fondati su una progettazione di mansioni molto parcellizzate, una verticalizzazione del lavoro una separazione tra funzioni di decisione, coordinamento, controllo e attività di esecuzione prive di varietà e di autonomia. Quest'approccio trova la sua espressione più conosciuta nei principi dello scientific management di Frederick Taylor che hanno ispirato i modelli organizzativi fordisti dell'industria manifatturiera e che - opportunamente rivisitati - continuano in verità a ispirare anche l'organizzazione del lavoro di alcune imprese e filiere produttive dell'epoca della conoscenza e dell'intangibile.
D'altro canto, è indubbio che alcune caratteristiche del lavoro come varietà e significatività dei compiti, o l'autonomia con cui la mansione viene svolta, influenzano la motivazione e la soddisfazione nel lavoro dei collaboratori. Una progettazione che può vantare un significativo livello di varietà e di autonomia, infatti, influenza positivamente - secondo studi empirici - tre stati psicologici critici del lavoratore: il significato attribuito al lavoro, la responsabilità e la conoscenza dei risultati. Tuttavia non è sempre detto che affidare un ruolo ampio con un importante potere d'intervento e autonomia al collaboratore (empowerment) produca maggiore motivazione e soddisfazione. Tale risultato, infatti, dipenderà anche dalle differenze e preferenze individuali. Il valore del lavoro per questo non è "oggettivo", perché fortemente influenzato anche da come lo percepiamo; e ciò dipenderà da come siamo, dall'esperienza maturata, da quello che desideriamo. Soprattutto per tali ragioni progettare l'organizzazione del lavoro rappresenta un grattacapo per i manager, un esercizio che richiede grandi capacità ma soprattutto consapevolezza e responsabilità.

Gabriele Gabrielli, Università Luiss Guido Carli, twitter@gabgab58
Presidente Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it)