n. 5 anno 2014

Valutare: la dimensione della reciprocità

di Gabriele Gabrielli

La valutazione, si sa, è questione complessa e scivolosa sia per gli HR che per i capi. Può avere molti oggetti. Questa riflessione ne restringe il campo a quella che - nella pratica manageriale - chiamiamo "prestazione" o "performance". Per valutarla ci dotiamo di metriche e strumenti che assegnano un valore a obiettivi e risultati, ma anche a capacità, comportamenti, competenze. La convinzione largamente condivisa, infatti, è che non ci si possa appiattire solo sui risultati, perché per l'impresa è importante comprendere e influenzare anche altro.
Valutare dunque è una responsabilità che genera molte attese. Un aspetto decisivo e ineludibile è questo: quando si valuta abbiamo sempre l'altro di fronte; ma anche il gruppo, l'intera organizzazione. Ci sono molti occhi, insomma, che guardano la nostra valutazione che può essere fonte di motivazione e soddisfazione, ma anche di scoramento e delusione; può alimentare incomprensioni, ma suggerire altresì percorsi di sviluppo; può portare a un premio, ma anche a un inasprimento della relazione. Gli esiti della valutazione possono rafforzare atteggiamenti negativi verso l'azienda e il suo management, ma anche rinforzare quelli positivi. Insomma, la valutazione coinvolge svariate dimensioni e processi psicologici, innesca stati d'animo e sentimenti. Il tratto che più caratterizza questa responsabilità manageriale è la sua dimensione relazionale, soprattutto la sua alta intensità. Per questo la valutazione assomiglia a un crocevia affollato - dotato di sistemi di regolazione che controllano le molte variabili che vi transitano - in cui s'incrociano fatti e sentimenti, testa e cuore, soggettività e oggettività, presente e futuro.
Un aspetto può aiutarci a illuminare meglio questo crocevia del "fare management": la "postura" con cui valutiamo. Partiamo da questa domanda: quando valuto a chi devo rispondere? Ogni responsabilità chiama in causa la capacità di dare risposte, di argomentare la decisione presa verso qualcuno. Ora, quando valutiamo la performance - pensateci un attimo - c'è richiesta una postura orizzontale. Chi è responsabile non può assumere una postura verticale, dall'alto verso il basso; se ce l'ha deve abbandonarla, lasciarla da parte. Quando si è responsabili di una risposta abbiamo sempre di fronte l'altro e il suo sguardo. Le persone verso cui siamo "responsabili" sono sul nostro stesso piano. Molto spesso assumiamo una postura sbagliata; ci mettiamo in verticale, ma valutare - malgrado possa sembrare controintuitivo - presuppone stare in una relazione orizzontale, tra pari: una relazione di reciprocità. Il feedback non può cadere dall'alto, il feedback ricco e fertile per l'organizzazione avviene quando capo e valutato stanno in un assetto relazionale orizzontale e insieme stabiliscono un percorso. Può essere un percorso di miglioramento di alcuni comportamenti, può essere un percorso di mobilità, può essere l'accrescimento di consapevolezza su alcuni aspetti dell'organizzazione. Può essere presupposto per assegnare un premio economico o di altra natura al collaboratore. E' certamente un momento in cui il capo - proprio perché accomodato in una postura orizzontale - attiva un sistema di ascolto capace di cogliere altri feedback da chi gli sta di fronte nella relazione; è questo "legame" orizzontale che gli consentirà di comprendere i suoi stati d'animo, le sue motivazioni, i suoi progetti. Se cogliamo quest'aspetto, rovesciando la prospettiva culturale in cui ci siamo formati, compiremmo un decisivo passo avanti. Valutare la performance richiede una relazione orizzontale che - proprio perché portatrice di apertura e prossimità - ci mette in discussione, sempre, generando possibilità e cambiamento. Quando valutiamo diamo e riceviamo. La valutazione della performance e il colloquio di feedback poggiano sulla dimensione della reciprocità.

Gabriele Gabrielli
docente Università Luiss Guido Carli
twitter@gabgab58
Presidente Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it)