n. 13 anno 2012

People management creativo o consapevole?

di Gabriele Gabrielli – Università LUISS Guido Carli

Come motivare le persone quando tutto intorno vacilla e le risorse e i budget sono sempre di meno o addirittura non ci sono? Come è possibile ottenere impegno e energia da persone e gruppi quando non si ha tutto questo? Sono le domande che - soprattutto nei periodi di crisi come quello che stiamo attraversando - molti manager si pongono chiedendo aiuto, un'idea, una nuova cassetta degli attrezzi. E' la situazione per esempio di Giorgio (il nome è di fantasia), giovane manager in crescita e ambizioso, che ci ha descritto così qualche giorno fa il suo contesto:
"Lavoro in un mercato - quello dell'information & communication technology - in condizioni penose e non solo in Italia. La domanda di servizi è in calo continuo, per non parlare dei prezzi. I clienti pagano in ritardo ... quando pagano, e le banche hanno ridotto la concessione di credito al lumicino. L'azienda per cui lavoro sta soffrendo molto, ormai il bilancio scricchiola un po' da tutte le parti. E' proprio in questi momenti però che c'è da dare di più, perché occorre stringere i denti; ma è dura, soprattutto con i tuoi. Come faccio a motivare i ragazzi con poco budget o senza budget affatto? Ci vorrebbe un people management altamente creativo ...".
La sfida non è per niente banale, coinvolge dimensioni personali, culturali e organizzative. Insomma, deve fare i conti con molte prospettive. Soprattutto con la radicata convinzione che la motivazione degli uomini abbia prevalentemente a che fare con il livello di ricompensa economica che si riconosce ai collaboratori e con la frequenza con cui si manutiene la retribuzione. Una convinzione che è diventata nel tempo anche una pratica organizzativa, che ha reso pigri enormemente i people manager e appiattito, forse, gli atteggiamenti di non poche persone verso il lavoro e il suo significato. I primi sono poco abituati e incoraggiati a interrogarsi in profondità su che cosa spinge l'uomo ad agire, ossia ad indagare quali siano i bisogni reali, le ambizioni, le mete che ciascuno si pone; i secondi, invece, sono stati incentivati ad attribuire valore di premio - anche in virtù di questa pratica - solo ai provvedimenti di natura economica.
Il comportamento umano nelle organizzazioni, però, non si lascia semplificare e intrappolare da questa visione economicistica del lavoro e della persona. Si tratta evidentemente - anche ricorrendo solo al buon senso - di un'opera di riduzionismo inaccettabile e che non regge di fronte all'esperienza. Gli studi e le ricerche ci sono. Ce ne sono sempre state, in verità, e dimostrano come la motivazione della persona si regga e prenda corpo - con diverse intensità - da un caleidoscopio di componenti. Magari sarebbe opportuno continuare a investire in ricerca organizzativa e sociale con convinzione per migliorare proprio la conoscenza dell'uomo, accrescendo così la consapevolezza di imprese, executive e capi sulle implicazioni che possono avere i comportamenti manageriali sulla motivazione, produttività e benessere dei collaboratori e delle organizzazioni.
In questo periodo, in effetti, complici da un lato la competizione crescente in tutti in campi (che richiede attenzione ai costi) e, dall'altro, la crisi economica e finanziaria che "taglia" in ogni direzione, si riscopre che per motivare le persone si possono usare molte leve. Talvolta con una enfasi eccessiva, che viene riservata normalmente a scoperte o innovazioni, si parla di politiche di total rewards, di pratiche ed esperienze di successo di aziende per valorizzare appieno i benefit, di iniziative finalizzate a sensibilizzare i manager in ordine alla circostanza che le persone trovano motivazione anche perchè sono impiegate in lavori che piace loro, quando hanno sfide da superare in linea con le loro capacità e potenzialità, quando percepiscono più autonomia nella gestione del proprio ruolo e vengono incentivate ad assumere decisioni. Potremmo continuare con molti altri esempi.
Le componenti della motivazione da sempre sono di natura estrinseca (come lo è un incentivo economico) e di natura intrinseca. Anche nel people management - non diversamente che in altri campi - ci sono i "fondamentali". Forse meriterebbero di essere rispolverati attribuendo a essi maggiore attenzione. Si aiuterebbero capi e imprese. Benessere personale e performance. Più che di un people management creativo, allora, ci sarebbe bisogno di un people management consapevole. Consapevole che le persone agiscono usando razionalità, emozioni e corpo. Sono tre livelli inestricabilmente connessi che ci qualificano come persone e attraverso cui passano motivazione e benessere, soddisfazione e impegno, energia e determinazione.

Presidente Fondazione Lavoroperlapersona - www.lavoroperlapersona.it